如何取悦一线药品营销员，让你的药品推广价值*大化？

添加日期：2017年1月18日 阅读：2028

招商类似于分封诸侯，中央通常只管钱袋子。越来也多发展起来的品种和公司，如历经春秋战国一样，逐步开始集权，先建立样板市场，然后逐步收回代理权而布局全国。所以直销是大趋势。

直销是金字塔型组织结构。营销的目的是与客户产生价值交换，这就决定了与客户产生价值交换的主要角色的一线销售人员。单从数量上来讲也是如此，每个一线医药代表的有效外部客户大概60-200个，部分地区经理可能会有十来个省级KOL，有的大区经理可能会有几个区域级KOL，仅有少量在某一领域沉淀已久的销售总监可能会有几个全国级KOL。这个结果，不做算术题也是不言而喻的。

所以可以这样说：再伟大的公司，离开客户也无法生存;再优异的药品营销策略，若未能沉淀到一线销售人员，也是远离客户的孤芳自赏。

1.2强扭的瓜——强制性中间指标无效

既然离不开一线销售，自然就想到管理，由此延伸出了大量的过程性指标，俗称KPI。如果把指标设置原因做个回顾性分析，大量的指标来源于两大类：

第*类，大多在执行阶段因事而设。例如某些公司发现照片已经不能解决科室会质量监控了，新增要求在大群发视频，否则不予报账。这类大量后置型KPI，看似在控制策略中的节点，实际上大多在破坏策略的执行度。这个就跟我们去做按摩，没有一个整体的规划，想到哪里按哪里，有些地方可能按得太重了，另外也有可能漏掉一些关键部位。又如同一直军队，日常主要考核齐步正步走，*后时刻却要克敌夺城(完成销量)，就有些荒谬了。

第二类，控制不了结果，就开始管理过程。如同某个治疗方案无法显著降低死亡率等硬终点指标(对应与销量增长、市场占有率等)，转而关注血压、血脂、血糖等中间指标的改善，认为这些漂亮的检验报告就能够对患者一个交代。实际上患者还是按照原有的概率发生事件，只是工作汇报言之有物了。可以这样说，对一线销售人员KPI考核项目越多的公司(按标准工时占比计算)，销售增长和达成就越差。

所以说，解决局部问题的、忽视结果性指标的KPI，是有问题的，而若又是具有强制性的考核点，往往适得其反。

1.3与之个人利益相结合，且结合度优于其他产品

一线销售人员需要为其所负责微观市场负责，销量始终是其核心工作(GSK是短暂的特例不论)。这种作用是具有相对独立性，且无法替代。

人*常犯的错误，就是认为自己很重要。

笔者之前为企业老板和政府领导服务，就认为谋士很重要。缺了我们，老板们出门腿该迈多大都不知道。其实像笔者这样耍嘴皮子的是*不重要的，吾之梦想只能依托老板们去实现。之于市场策略也一样，一线销售承载了所有的梦想，将军无法替代士兵去厮杀。

指点江山的营销策略，首先要打动一线销售，才有机会打动客户。尤其是需要改变现有销售行为的策略，更需要先打动再行动。

聪明的市场经理会发现这样一个潜规则，年会其实是在同一线医药代表谈生意。他们听着各个产品经理的营销计划和奖金算法，然后琢磨自己怎么去赚更多的奖金。那些可操作性强、结果可预期性强、带来可观收益的策略，通常会被记住，然后开始尝试使用。所以优秀的市场营销者，完成的第*步跨越是在内部竞争中胜出，然后才有机会改变外部竞争态势。

1.4小结

为什么要取悦医药代表，是由销售组织结构及运营模式所决定的。我们从前认为一线的需求是*重要的，现在因为合规等因素习惯了念紧箍咒。紧箍咒是管不住孙猴子的，猪八戒和沙僧根本不需要紧箍咒。即便唐僧念着紧箍咒，孙悟空还是把白骨精打死了。唐僧无法控制孙悟空的行为，陶醉在紧箍咒中的管理者们应警惕之。

我们的一切市场推广行为都应当回到直销式医药营销的核心——一线销售人员用自身所长满足客户需求，从而完成企业和医药专业人士\医疗机构的价值交换，终点指标体现为销量和市场占有率的良性增长。驱动一线医药代表的主观能动性，将其个人所长转化为销量和市场份额的增长，是实现市场策略落地的根本之道。

▍ 一线医药代表喜欢怎样的学术推广策略

首先说一下，如果贵公司的核心市场策略是一盒药对应一线销售多少奖金，那就不用往下读了。阁下把第*部分理解透彻就行了，只要算法能让一线销售感觉有搞头，策略就成功了一大半。

2.1符合认知阶段

对新事物的认知，几乎都是从不知道、知晓、尝试、选择、优选、代言人和**这七个阶段逐层递进。我们日常培训或辅导代表，让其做客户时，将客户各适应症的认知阶段梳理出来并想办法往前推进。

而我们在面对自身*大客户——一线医药代表时，常常忽略掉认知的七个阶段。认为做个PPT，年会讲一下，然后发给各个代表，让推广经理再在各区域讲一下，就OK了。

实际上，一线销售通常将此翻译为：“X月X日有一场会。” “X月X日又有一场会。” “噢，这场会估计我没名额，忽略。”……

举个会议邀请的例子来说明一下认知七阶段吧。产品经理是会议“**”，地区或大区销售经理大多处在中间阶段。而医药代表大多还在“知晓”阶段，假设客户参会了，产品经理会认为客户参会后观念会得到优化(认为不追求的这个的土豪公司，记得留个招聘方式);销售经理通常会认为销售对客户把控性好，希望看到甚至考核销量增长;而代表的想法就更简单了，开会回来多用点。

我们直接分析医药代表知晓阶段的思维。其大多掌握一个会议通知，对会议内容有一个基本概念，而对会议主要吸引点、主办者预期目标、第三方会议中的公司预期目标等基本抓瞎。不信的回去问各区域老代表，答得上会议内容和吸引点的已经很不错了，知道会议预期目标的凤毛菱角。

我们都知道，处于知晓阶段的客户无法完成处方，给我们带来销量。那么，又如何指望处于知晓阶段的代表，去做会前铺垫、会后跟进而将会议精神(预期观念优化)落地呢。

一叶落知天下秋。一个会议的认知阶段差异都这么明显，落地还有很长的实践之路要摸索。此外我们通过认知七阶段的理解，发现会议推广也有开发潜力，比如提升代表们的认知阶段。

2.2极简化而落实到工具

再复杂的政策，落实到基层，或是变成一个简单的行为，或是连简单的行为都没有。以会议邀请管理为例，传递到基层是“填预请名单*重要”。

既然是注定的结局，何苦绫罗缠绕，比基尼才是*爱。与其让别人雾里看花，来臆想盛装下的“内容”，不如统一思想，让每个层次的人所看到的都是一样的。

这对我们落实学术推广策略这一复杂生物的启示是，化繁为简，分解为简单的几个步骤，每次落实一个步骤。SMART目标说的是相似的道理。

还是举例会议的计划和实施。治疗领域方面的*主要工作是确定*需要传递的学术观念，客户方面的*主要工作是完成客户群的投资获益比排列。会议管理的工作重心，策略阶段为学术观念筛选和制作，执行阶段为持续优化和贯彻投资获益筛选原则，并把具体选择权交给区域经理。只做一件事情，抓*主要的，就很容易抓住所有的。

此外，为了确保这件极简的事情得以执行，还需要做配套，创造各种机会向一线销售传递原因、目的、方法、重点等背景信息，充分理解进而得以充分执行。在完成既定战术目标时，美国人发现了我人民解放军与其他国家军队*大不同，即我们的每一个战士都清楚本次任务是要在若干时间内攻下或守住某地。在任务执行时，即便指挥官牺牲，任务仍能得以贯彻。这得益于人民解放军官兵平等、战前动员到每一个战士、不断总结提升的优良传统。搭平台、定目标，让大家都觉得这是自己的事情，是极简目标必须要做的配套。

2.3奖励结果帮助过程

前一段讲配套，已经是在讲奖励结果帮助过程的执行策略了。这里单独拿出来再说，是要批判一下反面。

先说第*个方面，不奖励结果。学术推广策略不是请客吃饭，不奖励结果的策略是在耍流氓。还是说这个会议吧。如果把结果绑定到测算参会客户销量的增长、参会客户会后对区域的贡献，并且重奖优秀区域，相信会激发更多的区域积极思考。当然，这还需要扶持标杆地区、先进带动后进、会议内容和目标沟通和跟进等一系列配套。这些配套，套套都是烦心事。

另一个反面是考核过程。需要填写各种数据和理由，才会批准某项行动。也就是传说中的“表哥表姐”。大家都是从小学一步步读上来的，参见当年，认真交作业的人都那么少，就不要指望现在有人顿悟了。

所挑选的非结果性指标，或是被随意填写，或是被粉饰，并且还难以被发现。大多指标有着先天不足，或是无法验证，或是与结果性指标无显著相关性，常常不得不生活在一个Excel和PPT所构筑的虚拟世界。笔者曾见过一个大神，其每周要向领导汇报市场情况，在其笔下描述得栩栩如生、跌宕起伏的客户跟进记录，忽略掉了一个基本现实——该客户已不幸在半年因公殉职。

第三个反面是放任过程而只重结果，写好roplay剧本就坐等销量增长。看狗血剧，常见一枪命中，然后女主或女几号就怀孕了，例如《太子妃升职记》等。实际上，要经历备孕、计划怀孕、甚至需要去不孕门诊等一系列事情，才可能有一个预期的结果。不期而遇的好事，需要强大的驾驭能力。



责任编辑：赵帅超 WWW.1168.TV 2017-1-18 15:03:16

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