警惕！医药控销模式下的八大陷阱

添加日期：2016年2月2日 阅读：3174

1、市场需求陷阱
　　国内医药招商企业爱谈商业模式，偶尔也谈谈需求，但谈的需求是渠道需求、中间人需求、终端需求，这些需求都不是市场需求。他们甚至不明白什么是市场需求?更不理解市场需求才是一个产品发展的*终牵引力量。
　　2015年医药行业增长**跌破10%大关，而在3、4年前，这个数字还是25%左右，行业增长的放缓，是市场需求减弱的*直观表现。而控销模式面对的县级及以下普药零售市场，则表现的更为惨烈，大量对价格敏感的患者都转移去了新农合定点的医疗终端，这几年增长比例早就在10%以下了，如果你们企业有跟踪县级药店终端数据，你就会发现单体药店**的关门速度。
　　就如熊市炒股一样，大盘不断走低，你还敢相信有人帮你介绍的10倍股吗?
　　2、渠道推力陷阱
　　控销模式设计之初*大的出发点就是解决渠道各级的积极性问题，对商业渠道稍有了解的朋友就知道，*畅销的品种，往往就是毛利率*低的品种，甚至需要赔钱卖的品种，客户往往积极性不足。控销模式控制之一就是控制各级毛利，给省总20个点，地总25个点，县总50个点，各级都赚厂家给你设计好的钱。相应的，各级渠道成员也应该有厂家给你设计好的销售积极性。
　　但结果并不是这样子的，因为这种出发点就是错误的，这是计划经济的做法。一个月可以周转两次的品种，和半年才能周转一次的品种，毛利能一样吗?正是由于需求的强劲，周转的快速，才导致市场竞争者将价格压了下来，毛利因此降低。低毛利是渠道自己的选择，如果不能理解这一点，也枉为生意人了。当然，如果厂家可以忽悠商业客户把主要资源放在你毛利虽高而周转不灵的品种上，也算你的本事。这样的终端，一定是拿自己的声誉在背书你的产品。但一家只推高价高毛利不知名品牌产品的药店，它能有多少的声誉。皮之不存，毛将安附焉?
　　医药控销模式的设计者与推动者，太过于自信渠道的推力而忽视品牌对医药招商产品的拉动力了。
　　3、超高定价陷阱
　　这一点是*被各级大包业务员吐槽的一点，企业是给各级业务员留足了空间，但同时让医药零售价比竞争厂家高出一大截，你又没有品牌，又超出消费者承受能力，*后的结果就是首批提了一百盒货，直到近效期还没有卖出去。然后业务员与企业反复扯蛋，谁也不肯让步，或者给企业造成呆帐坏帐，严重者就此拖垮了企业。
　　经济学原理中*著名的定律就是“需求曲线”，是指其他条件相同时，价格越低，消费者对这种产品的需求量越大。也许会有人会举一些相反的例子，实际上是对需求曲线有误解。消费者对高价格的产品需求多，实际是指消费者对高质量的产品的需求，而不是同样产品的高价格。这涉及到市场营销中的另外一个问题，以后有机会再谈。但你一定要相信，定高价而没有相应产品质量与品牌的支撑是*大的风险。
　　4、多品种销售陷阱
　　控销模式还有一个要点，就是要多品种销售，少则二三十，多则上百个品种。控销模式推动者会说，我用主品打品牌打销量，副品保收益，主品带动副品，*大程度实现企业的收益。
　　设想是美好的，现实是残酷的。迈克尔·波特提出三种竞争战略，一是成本**，二是差异化，三是聚焦。而多品种经营则背弃了波特的三种竞争战略，企图用蚂蚁多了咬死大象来实现自己的目标。其结果就是，数十个产品有那么十来个赚钱的，但和亏损的合计计算，一年白忙活都是好的了，经常是被拖入开始生产不出来，生产出来成本居高不下，销售不出去，货款回不了这样的死胡同。
　　我们见过有许多做控销的企业，生产了数十个品种，多的一年销售不足**，少的只有几千块钱，甚至还是负的(销不动退款退货呆帐坏帐)。为了压低成本，偷工减料，基本的清场也做不好，被各地药监部门经常通报产品质量不合格。
　　产品少了养不活队伍，产品多了养不大产品。
　　5、销售队伍陷阱
　　控销模式成功的另一个关键点是等级分明的三级销售队伍，他们从上级经理处拿货，又卖给下级经理，*后再卖给终端。不发工资，自付盈亏。看似很美好，但实际则不然，羊毛都是出在羊身上的。在同等条件下，谁会傻到替企业承担这些风险呢?就因为你有产品吗?现在又是产品过剩的年代。
　　实际上谁也不傻的，要么你有畅销的产品，要么你可以提供更好的资信。意思就是，你不发工资可以啊，你可以先给我铺个底货，等货卖出去后我再给你钱。或者说你的产品已经有基础销量了，而这个基础销量足够养活这只队伍。
　　在这种情况下，大部分企业是和别的企业共享队伍的，也就是说他们是捎带着带你的产品，用于补充自己产品的不足，而且你还得忍受他不承担指标，不承担货款风险，听天由命。
　　当然还有一些企业不愿意这样做，他们自己发工资养队伍，这个压力可不小，农村市场分散，单次产出小，真要做到一定规模，这只队伍的成本不会比医院队伍小的。
　　6、贴牌生产陷阱
　　做控销的，大多会贴牌生产，找一些小企业的**规格，**剂型，或者**产品进行贴牌，以补充自己的产品种类数量之不足。
　　贴牌生产等于专业化分工了，这个是有利于企业之间实现资源共享，专业化分工，共同发展的。但在实际操作中也没有那么美好的事情。
　　仁和、修正、葵花等品牌企业(姑且这么说)，通过贴牌别人家产品，实现自己品牌利益的*大化变现，可以在短期内用*快的速度收回自己在品牌建设方面(主要是电视广告)的投资。但坏的方面就是品牌开始分散弱化，前期积累下来的品牌价值被别的产品抽走;产品质量没保证，为了利益*大化，他们往往会在正常成本价以下贴牌，对方企业不偷工减料没法获利。
　　还有一些没有品牌的控销企业，贴牌更是一条不归路。前期花钱帮贴牌企业做市场，后期做起来后被贴牌企业釜底抽薪。不堪回首!
　　7、销售管理陷阱
　　控销模式以一种全新的运营方式进入企业，企业内部管理没有一个一两年磨合不过来。由于多品种经营，不同的价格体系，发货回款签合同开票，退货补货换货，等等一系列的事情，让销售管理者疲于奔命，后勤服务成了控销模式*大的事情，销售管理者根本没有精力去考虑产品定位、市场需求、品牌建设，等等长远一点的事情。
　　销售管理需要简单化，而控销模式内部是*复杂的事情，在开始之前，先问问自己内部系统支持不。
　　8、务盈利陷阱
　　*后再说说业务盈利陷阱，不赚钱的企业是可耻的企业，是不道德的企业，不赚钱的业务也一样。
　　控销模式要求产品多，毛利空间大，看似是极大程度的发挥了各层级业务人员的积极性，但实则做的是一项短期行为的业务。定价高了消费者不认可，定价低了各级没有利润空间;市场开始之初需要大量投入，企业底价模式杯水车薪，业务人员都是独立的利益体，不见兔子不撒鹰。十个产品三个赚钱五个赔钱，一年忙活下来基本白干一场。


责任编辑：杨海静    WWW.1168.TV    2016-2-2 16:46:24

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