医药新产品推广快鱼也要慢慢游

添加日期：2011年7月30日 阅读：1333

    F药企产品众多,有一定市场基础,但近几年,高端市场有几个产品受到外资企业同类品种排挤,低端市场因为基药实施而受影响,腹背受敌,日子开始不好过了。去年,F药企大换血,兼并小企业或买批文,试图通过“拿来主义”咸鱼翻身。 
    先开枪后瞄准,提速是关键 
    新上任的营销总经理黄经理被寄予厚望:准确定位“新产品”,快速开发并占领市场。所谓“新产品”其实多是被兼并小企业的产品换个包装重新面市。针对这样的产品,以黄经理为首的营销管理层熬一个通宵,第二天,业务员就能接到通知:××定位高端或低端,及时开发市场。
    某心血管中成药被定位在高端市场,黄经理要求销售人员马上开始招商,寻求代理商合作,营销模式仍采用先前的套路。有的销售人员对产品不熟悉,多次打电话咨询市场部,管理人员不厌其烦地讲解,寄出产品资料和相关手续。2个月后,多数销售人员都有了业绩。黄经理把这种快速跟进市场的方法称为“先开枪后瞄准”,如果按部就班地先调研市场、再向公司请示是否生产,将要耽搁很长的时间,既然自己有市场基础,不如直接定位产品渠道,快速开发市场。
    去年,F药企有10多个产品陆续面市,操作模式几乎相同,要么做高端,要么走低端。业务员先开发市场,后回公司培训,逐渐认知产品。有的业务员对黄经理这种“有枣没枣先打一杆子”的做法甚为不满,认为对一个自己不熟悉的产品下达月度和季度指标不太合理。然而,销售和回款的正常状况又证明了这一思路的可行性。 
    市场有门槛,跨栏也是跑  
    目前,F药企续补的近20个产品多按此模式销售,只是调整了其中几个产品的市场定位:某泌尿系统消炎药原先定位于高端市场,经过一年“瞄准”后,放置低端市场,同时加大促销力度;某降糖药定位于县区级医院,着手建立自己的临床队伍。
    今年,黄经理逐渐变动营销策略,这让部分销售人员感觉被动,认为自己刚刚打下的江山忽然没了,重新启动市场又费心又费力。黄经理认为,营销策略的变化是正常的,他强调:“市场有门槛,过去了就是门,没过去就是槛。我们必须快速跑起来,但市场上有许多栅栏,我们不妨跨越式奔跑。马拉松固然是跑,但刘翔同样是跑。我们边跑边发现问题,只要能快速应变,不一定非要先瞄准后开枪。”
    在1年多的时间里,F药企的营销策略没有大变动,多是平稳过渡,从销售额来看,不断续增的产品都融入了市场。这也是F药企所希望的,之前企业曾多次变革营销模式,花钱不少,却从未成功,如今平稳销售就能快速开发市场,显然迎合了企业需求。
    目前,黄经理拿出部分精力应对基药问题,希望能让产品进入基药续补目录,把握卫生院这块市场。
    行动是第*生产力
    黄经理稳固以往的市场,通过不断调整策略、推出产品,拓展新的市场,利用原有资源去开拓。毫无疑问,这种策略的风险和成本是*低的。大胆验证,大胆出击,F药企很好地诠释了“行动是第*生产力”的含义,按经验开发市场,方向可能是错误的,但只要动起来,错了也能调整。
    远方的风景永远值得期待和向往,但现实的脚步一定要坚定和稳固,方向一定要明确和清晰。企业经营同样如此,笔者认为,F药企的经营策略有必要做以下改进和调整:
    1.分产品事业部体制经营。策略已经过验证、定位相对正确的产品,调整组织架构,从总部到地方逐步分裂,实行专人专项负责的事业部经营体制。F药企有很多经营产品,候选产品也有保证,但产品作为稀缺资源,一定要得到*大化地利用和推广,不能像大熊猫掰棒子那样。不妨成立专门的产品事业部来经营管理,按渠道或专项产品划分,从总部管理机构到区域市场逐步裂变,分裂出若干个具有很强竞争力的拳头产品,形成相对良性的经营循环。
    2.逐步强大的总部配套资源支撑是关键。同质化市场竞争的特点是产品的可替代性非常强,依靠黄经理和各个区域市场人员的单打独斗只能是权宜之策,短期内能奏效,长期就会日益显现出弊端。F药企应当逐步、稳妥地建立强大的总部配套资源,支持不断推出的产品,比如即将进入的基药产品运作牵涉到政府事务、专业的招投标运作经验和商业渠道的定位,单靠现有资源是无法开展工作的。
    3.进一步细化运作战术,加入激励措施。F药企目前的运作基于企业现有资源稳固的重新整合和拓展,配套资源在前期无法满足需求,这是必由之路,盲目的扩张和资源搭建也不可取。
    新产品推广可以群策群力,充分调动区域市场的积极性,设置奖励措施,允许各个市场开展战略、战术验证。企业为可行性方案提供市场开发的资金支持,区域市场验证成功者给予奖励,并扩大推广范围。在明确产品定位以后,企业提供相对完善的分析策略文件和运作方案,发放给各区域市场人员,制定高额的业务提成奖励政策。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-7-30 14:52:21

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