领导力：人力资本的*大风险

添加日期：2011年11月17日 阅读：751

    传统风险管理关注财务风险,而忽略人力资本风险。其实,纵观企业成败,人力资本风险比比皆是,*大的风险则在于领导力。
    领导力风险,随领导岗位的级别、所负责业务的大小而增长。领导力对业绩的作用,体现在两个方面:第*,**的决策质量;第二,**对所辖团队工作能力和工作动力的影响。
    国际着名领导力机构盖洛普,每年都在世界范围内做同样的领导力效果调查(就是好评如潮的Q12)。研究发现:大约只有25%~30%的员工全身心地为企业效力(engaged)。换言之,大部分员工在三心二意地工作着。如果一个组织的**领导力很弱,**的员工不敬业,也是完全可能的。
    笔者目睹了一家企业在某地的分公司的现状:由于分公司总经理是一个不允许下属有独立思考的暴君,导致该分公司几乎所有员工都在另谋他就。业绩“飞流直下三千尺”。从财务的角度来看,在这位**的领导下,该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利,而员工并没有在为组织出力。目睹类似案例的人,如果还认为领导力是虚的,那真是顽固不化了。
    公司并购,失败者十有六七,这还是保守估计。笔者读到一个数据,说国内企业并购失败率90%。公司并购失败的原因很多,其中一个重要原因,是并购的双方,特别是主导并购的一方的领导力是否足够强大,以至于能够整合不同的文化和业务模式,解决预先计划解决的问题,以及解决始料未及的问题。而领导力这一决定并购成败的重要风险,一直被忽视。在due diligence过程中,审计的内容大都不包括领导力。联想当初收购IBM个人电脑业务的*大风险就在这里。
    CEO岗位的人员更替,是另一个领导力风险领域。即使是明智的CEO,也难免在选择接班人上栽跟头。联想的柳传志在杨元庆和郭为之间,选择了杨元庆,几年后,人们开始评论:如果这是一个正确的选择,他老人家就没有必要重新回来做董事长。杰克·韦尔奇在三个候选人(詹姆斯·麦克纳尼、罗伯特·纳尔代利、杰弗里·伊梅尔特)中间,选择了杰弗里·伊梅尔特。很快,股价下跌,人们开始评论:杰克选择的,也许不是一个*好的接班人。而杰克选择杰弗里的一个重要原因,是杰弗里*年轻。杰克希望他的接班人能够像他自己一样,在GE连续做20年CEO。而其他两个候选人的年龄显然不可能满足这一条。而因为年龄偏大而没有被杰克选中的詹姆斯·麦克纳尼,则成为波音公司的CEO,几年之内取得了骄人业绩。
    不难理解,为什么企业寻找一个高管,往往愿意付出高管年薪三分之一的猎头费用,年薪五分之一的测评费用,平均每年年薪十分之一的领导力发展费用。企业这样做,就是为了管理领导力风险。如果说一般岗位用错人,其直接代价是这个岗位年薪的5倍,那么,领导岗位用错人,其直接代价是这个岗位年薪的5倍,再加上这个岗位所负责的业务收入的至少2倍。
    管理领导力风险,常常由猎头和测评者担任。猎头能够从**的资历角度控制领导力风险,测评者则是从品德和能力角度控制领导力风险。猎头会包装他们选出的候选人,而测评者则负责帮助公司打开包装验货。
    某跨国化工企业E集团的经理人招聘和选拔流程从雇用优秀的猎头公司开始,猎头公司获取的候选人具有令人瞩目的职业经历和辉煌的业绩记录,但是,这只是风险管理的第*步,这一步只解决资历问题。E公司把重点候选人送去测评,这一步解决的是品德和能力的问题。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-11-17 16:50:08

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