如何处理好员工之间的关系

添加日期：2011年11月4日 阅读：972

    一提起“关系”,很多人往往会产生负面的联想,如“走后门”、腐败、特权,等等。实际上,“搞关系”是*失败的关系管理。因为“搞关系”通常会陷入两个困境:*糟糕的,是只会用权钱交换、权权交换、权色交换等工具性交换,搞到*后,搞一群因为利益交换而形成的封闭性小圈子,内部没有信任,只有互握把柄的恐怖平衡。其次,虽然你懂得情感性信任和工具性信任交互使用,使你的整个网络比较有弹性(可伸可缩),但却可能越来越“情感”,越来越形成一群哥们儿,这群哥们儿越来越骄纵。虽然他们的战斗力很强,但要的资源却越来越多,越来越奢华,到*后也会让你难以驾驭。
    因此,关系管理的要义不是“搞关系”,关系管理的目的是要建立一个有弹性的人脉网,经营出一大群人的信任关系,不只他们信任我,他们也相互信任。这是关系管理*核心的理念,是只会“搞关系”的人做不到的。
    做好关系管理,拥有了信任,你的目的何在?简单地说,就是中庸之道的精义——“放”。我不需要什么事情都去管控,而是有一套治理机制,即“自组织”(指一群人基于自愿的原则或不可分离的关系而结合在一起)。我“放”了之后,还是很放心的。不会说今天才出门,后天就害怕部下带兵回来打我。
    因此,你一旦建立了良好的关系,就可以让人物和人才发挥*大的效用,可以决战千里之外——这就是“放”的哲学。有了这个哲学,你就会鼓励别人建立自己的班底,建立自己的圈子,而不是怕人家自组织。等他人的自组织建立之后,却能为我所用,发挥无穷的战斗力——每个人的积极性都被调动了,大家主动去开拓市场,主动去打下一片天。所以,中国人常常会讲“裂土封侯”,即我给你一片天地让你驰骋,任你发挥,而不需要我来操控。
    很多企业或企业家都体现了“放”的哲学,例如日本的稻盛和夫、台湾的施振荣、香港的利丰集团。中国内地比较接近这个理想的是王石,他说退就退了。即使遭遇金融风暴,也不会“老帅回巢”,而某些知名的企业家就是不行。
    当真正的信任感建好之后,就可以像稻盛和夫率领的企业一样,形成一个又一个的小阿米巴。但是,我还要强调,要实现自组织治理是不容易的。如果没有经过十年、二十年的文化积累、愿景分享、规范成型以及关系管理,公司很容易就会陷入“一放就乱,一乱就收,一收就死,一死再放”的治乱循环。
    如何才能放而不乱?我们需要向一些榜样学习。例如,稻盛和夫的京瓷和KDDI,有一整套自组织型的会计制度,这是拜电脑科技之赐。利丰的做法是现金流由中央控管。他们的共同特色则是十分重视培训,培训绝不止于能力建设与技术培养,更重要的是愿景传播、文化传承与共识建立。此外,有的企业可能会把高层安排到一些独立的组织和团队中。但也只能到此为止了,否则,就会让自组织变样,又变成你在监控。
    原则上,你一旦建立了信任感,再建立一些基本的制度与规范,才会放而不乱。当然,前提是你的“诚”,建立了愿景、理想、认同和规范。大家会自动遵守很多好的习惯、好的行为规范。此外,因为拥有共同的理想,大家不会动不动就跑掉或倒戈一击,再回来和你竞争。
    总之,关系管理的核心是不搞关系,而是要建立信任。好的关系管理是在各方之间建立和谐信任的氛围,使各种活动都能够顺利快速而又低成本地运行。而所谓的“拉关系”或者“搞关系”,恰恰是对关系的误用。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-11-4 15:57:05

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