激励员工不只有金钱可以做到（下）

添加日期：2011年9月30日 阅读：1325

    同样,罗格斯大学的菲莉丝 西格尔(Phyllis Siegel)和宾夕法尼亚州立大学的唐纳德 汉姆布瑞克(Donald Hambrick)发现,高层管理团队之间薪酬差距较大的高科技公司具有较低的平均市净值和股东回报。研究人员解释说:“虽然基于个人对公司的价值的薪资体系表面上没有问题,它却有可能影响团队协作,因为高管们往往会互相攀比。”
    其他研究也表明,管理人员更容易离开薪酬差距很大的公司。所以结论是,经济激励的本质决定了它必然导致薪酬差距,并经常损害业绩、有损团队合作和留住人才。
    经济激励的第三个风险在于减少了内在动机。在20世纪70年代,斯坦福大学的马克莱佩尔(Mark Lepper)和同事设计了一个研究,参与者被邀请为了乐趣而玩某个游戏。接着,研究人员开始为游戏的赢家提供奖品。后来当他们不再提供奖品时,参加者便不再玩游戏了。*开始只是一个有趣的游戏,可是提供了奖品以后,这个游戏变成了工作。这就是所谓的过度理由效应:我们对某个任务的内在兴趣可以被一个强大的激励掩盖,这使我们相信我们是为了那个激励而工作。由罗切斯特大学心理学家爱德华 德西(Edward Deci)和理查德 瑞安(Richard Ryan)牵头的许多研究表明,奖励往往会损害我们对有趣的,具有挑战性的任务的内在动力—尤其是当奖励被提前宣布或有条件发放时。
    自主性、掌握能力与工作的意义
    因此,经济激励产生的良好结果需要和不良结果加以权衡。这些不良反应包括:鼓励不道德的行为;导致薪酬差距从而降低业绩并加剧员工流动;减少工作中的内在兴趣。要限制负面影响,我们建议经济激励应该(1)主要用于大多数员工都不感兴趣的任务;(2)激励金额要小,从而不破坏内在动机;(3)辅以促进内在动机的大举措。
    斯坦福大学的琪普希思(Chip Heath)发现,管理者往往太看重外在激励:他们太依赖经济奖励,低估了内在动机的重要性。在《驱动力:我们令人惊讶的驱动因素》一书中,丹尼尔?平克(Daniel Pink)总结了大量证据,说明内在动机往往由三大因素支撑:自主性、掌握能力与意义。如果工作能够让人可以做出自主选择,发展自己的技能,做有意义的事情,那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。相关证据还说明了第四个因素的重要性:集体感。
    自主性意味着员工能自由选择做什么,何时做,在哪里做和如何去做。大量研究表明,当个人和团队被给予自主权时,他们往往对工作更负责,投入更多时间和精力,开发更高效和创新的流程,*终生产的质量和数量都更高。例如,在一家印刷公司的研究中,密歇根州大学的弗雷德?摩根生(Fred Morgeson)及其同事发现,当团队缺乏明确的反馈和信息系统时,给他们更多的自主权,他们会花更多精力,使用更多技能,花更多时间去解决问题。许多其它研究表明,让员工行使更多的有关目标、任务、工作计划和工作方法的选择权,可以增加他们的主动性和业绩。
    掌握能力意味着员工能有机会培养专业知识,技能和专业知识。研究表明,当员工被给予掌握和学习的机会,他们自然会利用机会去学习和贡献。例如,在英国谢菲尔德大学的托比 沃尔(Toby Wall)和同事的研究中,生产设备的操作员被给予了培养设备修理能力的机会,而不是等着工程师、程序员和主管来修。操作员抓住这个掌握的机会,想了办法来减少停机时间,并学习了如何防止未来出现问题。因此,他们能够更快地完成维修,减少维修的总次数。
    意义意味着对有意义的工作或事业的贡献和兴趣。亚当 格兰特(本文的作者之一)发现,只要员工遇到哪怕一个从他们工作中获益的客户,顾客或*终用户,他们就会更理解他们的工作目的,更努力和聪明地工作。例如,当大学筹款者遇到得到他们资助的学生,他们的每小时通话数量就会翻倍,每周的筹款额上升500%。又比如,放射科医生正在评估一张X光片子,在他看到这位病人的照片后,他们会更感同身受,更努力工作,提高诊断的准确性。在“印度方式”一文中,沃顿商学院管理教授彼得卡普利(Peter Cappelli),哈伯·辛格(Harbir Singh),吉特德拉辛格(本文的作者之一)和迈克尔尤西姆(Michael Useem)发现,印度公司已经通过培育员工强烈的使命感获得了成功。正如经济学之父亚当?斯密在《道德情操论》中写道:“我们可以认为,无论一个人多么自私,他本性里的一些原则会让他关心别人的命运,希望别人快乐,虽然除了看到别人幸福他也高兴之外,他不能从中得到任何东西。
    集体感意味着社区感,归属感和被人重视。虽然经济的员工激励可以增强明星员工和集体的联系,但是却往往阻碍了其他员工的联系,因为它导致了薪酬差距。研究一致表明,员工流动的*大原因不是薪资,而是与上司、同事和客户的关系。佐治亚州立大学的罗杰 格里菲斯(Rodger Griffeth)牵头的meta分析表明,与直接上司关系的质量对员工的辞职决定的重要性是薪酬水平和对薪酬满意度的两倍以上。即使是很小的、但真诚的感谢也能让员工感觉受到重视。在与哈佛商学院的弗兰切斯卡?吉诺(Francesca Gino)进行的一项研究中,格兰特发现,在一个外部经理去看望呼叫中心员工,对他们的工作表示赞赏之后,一周内他们的努力增加了51%。总之,与集体的关系对留住人才和提高工作自觉性非常重要。
    创造适当的氛围
    加州州立大学萨加门托分校的研究员艾米米克尔(Amy Mickel)和美国加州大学欧文分校的研究员丽莎?巴伦(Lisa Barron)认为,管理者还应该更多地考虑经济奖励的象征意义:谁来授予,为什么授予,在哪里授予,向谁授予。
    当奖励是由高级领导来授予时,员工会觉得更有意义。例如,博客作家格雷格林登表示,“谷歌现在很少授予‘创始人奖’,而改为授予金额更小的管理层奖励,而且往往由佩奇和布林会亲自颁奖。”这种颁奖会让奖励更有分量,但也更凸显了薪酬的差距。通过对经济激励的精心设计以传递更大的象征意义可以提升激励的正面效果和减少其不良后果。
    那么,关于经济激励的总体情况是什么样的呢?我们相信,经济激励在发挥员工积极性方面有重要作用,但是在现实中,人的动机比金融化模型构建出的简单设想要复杂的多。过度依赖经济激励可能导致意想不到的后果,并会起到恰好相反的作用。我们还认为应该创造一个文化氛围,以形成规范、价值观和信念,告诉大家(无论有没有经济激励)哪些是不恰当的行为。
    也许,如果采取这种做法,威斯康星州基诺沙一所学校董事会就不会让该校老师的一大笔退休金遭受损失了,因为该董事会同意把这笔钱用于投资风险很大的债务抵押债券(CDO)。这些投资品本来就不应该出售给他们。显然这条利益链上所有参与者的经济激励完全一致,而这里缺少的正是必要的道德约束。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-30 15:24:24

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