企业权利传承之惑：选亲还是择贤（一）

添加日期：2011年8月26日 阅读：750

    任正非隐退之后,谁来掌控华为?作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力,“任总之后,华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。
    很现任,面临“接班人”的并非只是华为一家企业。据公开资料统计显示,未来5至10年,我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后,第*代企业家经过多年的艰辛创业,已集体临近退出商业舞台,许多企业正进入一个新老交替的阶段,而如何将手中的接力棒交给下一代,以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
    重庆力帆集团的董事长尹明善就曾表达过这样一个观点,他表示:“我知道,如果我把班交给家族成员,我们的企业就会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人,我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间,我选择慢慢死掉。”
    尤其是前期发生的“国美事件”,更让民营企业家们担心此类事件会在自己身上再度上演,由此在选择传承人方面,更为谨慎。
    任正非到底怎么想?
    谁来接班,是包括华为在内的中国第*代企业面临的首要挑战。由于创始人的巨大贡献、人格魅力,也由于不少企业透明度不高、公司治理机制不健全,遴选接班人就显得极为棘手。格兰仕、方太选择了子承父业,父亲把儿子扶上马再送一程。联想集团由于杨元庆的突出业绩,柳传志很早就把联想拆分,神州数码交给郭为,并逐步实现向杨元庆的过渡。虽然收购IBM后柳传志被迫再次复出,但应该不会打乱原定的接班计划。海尔、TCL则一直举棋不定,至今未见接班人迹象。
    应该说,任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的许多内部讲话在社会上流传甚广,在《华为的冬天》一文中,任正非说,“冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为**不能骄傲。所以,冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。” 从中可以看到任正非的远见与勇气,大量网站和企业内刊转载了这篇文章,众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。他咬牙坚持巨额研发投入,终成正果。他斥巨资引入IBM等公司**的系统和流程,忍痛“削足适履”。他不拘一格降人才,27岁的李一男被提拔为副总裁。他与员工分享财富,自己只持有1.42%的股份,而且持股员工达6万多人。
    在企业权利传承方面,任正非很早就开始有所安排,他敢用重要和提拔人才,27岁的李一男很早就脱颖而出成为公司二把手,接班之势呼之欲出。孰料李一男在2000年辞职创办港湾网络,严重刺痛了任正非。任正非虽然后来收编港湾,但对李一男的信任,却像摔碎的瓷器一样无可挽回了。
    鉴于任正非持股比例很低,仅为1.42%,选择一个既有能力、又**值得信任的接班人至关重要。不幸的是,李一男事件对任正非的伤害实在太深,由此,基于血缘关系的信任远远超过其他考量。
    但从另外一个角度看,儿子接班未必就不好,IBM沃森父子不就谱写了商界传奇吗? 1956年5月,老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父与子握手的镜头出现在《纽约时报》上。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。老沃森去世后,IBM在小沃森的领导下更加飞速地发展,并赢得“蓝色巨人”的称号。 在升任主席兼董事长以后,小托马斯开始了一生中*大的冒险:生产后来闻名世界的“IBM360系统”。这一总共耗时5年、花费数十亿美元的举动被当时的《财富》杂志称为“超级冒险”。但是后来的发展表明,小沃森的赌博在整个电脑的体系结构取得了突破性的进展,使“兼容”成为推动电脑产业革命*响亮的口号。 到1966年底,IBM的工厂制造出了8000台电脑,IBM当年收的入超过40亿美元。小沃森取得了老沃森去世后*辉煌的胜利。1971年,他因病辞去董事长职务,而他任职期间,IBM为股东创造的财富超过了商业**任何一家公司。
    企业在选拔接班人的时候都面临两难,选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者解决能力,关系企业的未来。对于接班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,这像个坐标系的两维,能力和忠诚,要找到平衡点,形成组合才行。
    权力传承是老难题新课题
    生于1944年的任正非,今年已66岁,按传统观点,他已到了即将退休、必须考虑接班人问题的年纪。中国许多成功的民营企业都面临接班人与从家族内部和职业经理人中选择的问题,哇哈哈如此,国美也是,在经过30年的创业周期之后,这已经成为中国民营企业的集体性问题。
    选对企业接班人是权力传承的关键之笔,选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者,同时要能忠于企业,继承发展,立足当前,开拓创新。此外,良好的个人品质,丰富的工作经验和经历,卓越的工作业绩,超人的工作能力是接班人的基本条件。
    选用接班人是企业**的重要职责。选用合适的接班人,不仅是对企业负责,对企业的员工负责,而且更是对社会负责。企业接班人的选用事关企业的生死存亡,是企业发展的关键一环。如何选用接班人?选用什么样的接班人?不仅反映出企业的发展战略,更是企业人才观的具体体现。接班人的选用过程就是企业人才战略的发展过程。
    选人是培养接班人的前提。人才作为企业生存发展的决定性因素,是一个企业成功与否的关键。人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。选人的方法,选人的标准,选人的机制,直接影响到企业的未来。选人不仅决定“用谁、不用谁”,而且还影响用人的导向,无形中引导大家“学什么人,做什么人”。只有把选才当做企业管理工作的重点和焦点来对待,时刻关注,不断改善,才能把握住企业管理的关键。企业必须坚持以公开透明,竞争择优为原则,坚持从工作需要出发,以素质和技能为导向,做到不拘一格,这样才能广纳贤才,优中选优。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-26 18:17:03

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