销售团队快乐销售的心态管理

添加日期：2011年8月10日 阅读：742

    在销售团队的运做和管理中,我们总会碰到各式各样的问题。而这些问题往往就是团队成员心态的反应。我们不是常说“心态决定一切”吗?如果对其中不好的心态管理不好的话,我们的团队绩效将会大受影响。
    米卢为何能带领国足走向颠峰?
    既然是讨论心态管理,就难免让人想起中国国足的前主帅米卢——这位用“态度决定一切”指导言行的南斯拉夫老头,在2002年带领国足进入了从未企及过的世界杯,尽管*后带着九枚鸭蛋败兴而归,但这进入世界杯的壮举,多少年来却是前不见古人后不见来者。
    如今的国足,似乎早就成了扶不上墙的烂泥巴,让众多的球迷绝望到不再关心它,连骂都懒得骂了。哀莫大于心死,没有什么东西比这更糟糕的了。回头想想,其实米卢不仅是为中国球迷带来了几近颠峰的快乐,他在心态管理方面的“态度决定一切”的名言、“快乐足球”的理念,或许正是其相对国足其他主帅获得成功的*重要原因。
    “态度决定一切”仍然是国足所需要的。如果,把这些放到我们对销售团队的管理上,也同样是有益的。
    事实上,一支销售队伍就象一支球队,各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜,而销售队伍则是把赛场搬到了市场上,皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。
    心魔不除,病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题,让我们带领自己的团队“快乐”销售,迈向新颠峰。
    困难这么多,我怎么做?
    现实当中有不少的销售人员以及销售经理,当我们给他们部署任务的时候,他们的第*反应是想到其中的难点,并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你,希望你能把他面前的路都给铺平,*好是能够不做难事做易事、易事变成轻松事,却不会自己想着去怎么解决这些问题。
    比如我以前的一位销售经理,当我提出把以前走OTC的一种功能性食品,由药店向商超渠道拓展时,他就会说“竞品已经先我们一步进去了,怕不好做?”——后来的事实却是,并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候,他又会说“某某木糖莼咋个会干?店面的店长、店主怎么会允许?”——实际上,后来在没有花费什么费用的情况下,我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是,你只要安排稍微有那么一点难度的工作,他都会向你提出相应的疑问,并摆出一幅面有疑难希望你*好能够改变主意的表情。
    除非事实证明决策是错误的,改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是,你总得让自己的团队与你步调一致,带着比较良好的意愿去做那些事情,而不是高估难度,连行动前的准备都懒得做了,*后把不少事都给搞砸了。
    我们应该怎么办呢?
    首先,要让自己的团队明白:命令不可商量,必须坚定不移的执行;
    其次,告诉他们先做,碰到什么问题再回来说,而不是做都没做就开始这样那样;
    其三,告诉他们你为什么这样决策,并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法,让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的,甚至还准备了对策;
    其四,通过培训也好,传、帮、带也罢,去武装他们的技能,培养他们的狼性,由易到难一步步树立他们的自信,当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时,先提要求再做事的情况就会少不少;
    其五,尽量正确决策,以成效让团队相信自己的专业能力,树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。
    以上是关于“仇难”的,与之相对的自然就是“喜简”。
    能不能简单粗暴点?
    对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业**来说,这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割,因为产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量,都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面,抛开渠道主辅之说,一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高,但不用去面对星罗密步的繁杂小店,既轻松又容易比较快的出销量,这多好啊!
    上面所例举的内容,看似和做决策的中高层管理者(尤其是那些钱少人也少的中小企业的管理者)有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人,才能做出这样的决策。其实不然!来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。
    以基层业务主管而言,本着省事省力又易出成绩的心态,许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户,他们也从来不乏振振有辞,比如用“只要把有影响力的渠道做起来,其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话,一遍又一遍的向你鼓吹,一些不坚定的营销管理者就会逐渐由开始的反对变成默许;而就一线销售人员来讲,那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点,只要我们去市场上转转,就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是,这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说,都是不知情的。
    以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点,那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事,所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事,正是我们获得营销成功的一个重要法则,但问题是我们的人现在却连简单都想省掉,连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。
    可是这些东西都是必须要做的,咋办?
    首先,业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的,既然人性是恶的,制度就要恶起来,没得商量。
    其次,作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标?电话回访、亲临一线要做到怎样的程度?等等都要尽量做到标准化、可操作化,并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态确保执行到位的让事情简单化的努力。
    其三,坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响,坚持你的决定一做到底。
    其四,行进方向先找对,然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广?是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进?是倒着做渠道还是从一开始就招商?等等,都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后,就是制定、督导达成的步骤。
    其五,让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事,这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的,让大家分享到团队中成功者的经验,并给成功者应得的好处,促使大家有意愿自我挑战去。
    管理能否松一点?
    我曾碰到过许多如下类型的销售经理和普通业代:
    制定产品团购价的时候,他们希望公司灵活一点,比如同一订单量范围的,也指望着能把单价定在15元到17元,而不是把它定死掉。
    你把给经销商的供货价本来是定好了的,比如单价5元,但他们在和经销商谈的时候,为急于成单,却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理,还会不停的在你耳边吹,有多少家就因为这个价格谈甭了;我们价格上的变化,可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定,就会怀疑不灵活点市场就做不开。
    还有,合同上*好只留自己的手机不留公司的办公电话;指标*好低到没有什么压力;经销商、卖场提什么要求,我一下子搞不定的公司都*好可以答应等等。
    不过这一让步,许多的问题就出现了。比如,就团购来讲,本来是17块卖的,*后业代可能只交15块上来;在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异,*后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。
    但是,就我们销售团队中的大多数成员来讲,这并不是他们的关心重点,他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在面前的任务和指标,以及自己能从中得到什么样的回报。所以,他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点,对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些,能够获支持得利益。
    管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱,是需要尽力看管好不能松的。可是,条条框框太死,就难免影响主观能动性,来自销售团队的抗力又应该如何应对?
    其一,尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面,一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死,不要在同样的基本条件下,留下可以讨价还价的区间;二是管理者要管好自己不要做随意性决策,当你开了一个口子的时候,再把闸门关上就难,就会有更多的人来促使你开更多的口子,口子一多洪荒显然就不远了。
    其二,认清自己的局势,不要不切实际。对广大中小企业来讲,往往存在资金及市场号召力严重不足的问题,在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些,就会更有利于打开市场,销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。
    其三,做好区分,原则性问题不松,非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价,但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。
    其四,名松实紧,给支持提要求。比如,销售团队某成员想搞定一个经销商,但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求,这个时候销售人员要返过来想我们请示,希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内,这也不是不可以——价格要想低一点,就必须现款现货并达到一定的进货量;扣点要想高一点,就会有更多、更高的坎级任务需要攀登;市场支持要想多一点,就得完成相应的基本任务。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-10 17:32:45

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