诚信是组织建设的基点

添加日期：2011年7月7日 阅读：774

    记得质量宗师克劳士比先生曾讲过这样一个故事:有一次他应邀去参观一家新落成的大型企业。整个工厂自动化程度很高,而且一尘不染。董事长介绍说:如果我们能够开足马力很抓产量,我们眼看就会成为业界的第*。参观完后,请克劳士比共聚晚餐。落座后,董事长把高管们一一地介绍给他,并准备聆听大师的评点。没想到克劳士比却环顾四周后问道:“琼斯来了吗?”大家面面相觑,看着老板。
    “谁是琼斯?”董事长瞪大眼睛问。克劳士比说:“我认为他是真正经营管理你们工厂的人。”
    “大师,您在开玩笑吧。我们——”董事长指着大家说,“我们才是工厂真正的经营管理呢。而那位琼斯先生——”“他只是我们生产线上的一名质量工程师。”一位副总告诉他。
    克劳士比微笑着说:“是的,他只是一名工程师,但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统,而且生成许多文档和记录,可发现异常是否停下来,改正后再运行,这个权力是在琼斯手上。我注意到:他在每张记录卡片上都签下这样一句话——Gowithrisk‘(让步放行’)。所以,我说是他在真正地经营着你们公司,而不是在座的各位。”大家默然。
    第二天集体去现场验证,发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。董事长问:谁让你这么签的?答:我的主管啊。又问主管:谁让你这么签的?答:我的主管啊。…
    显然,大师想用这个故事告诉我们一个浅显的道理:**像一面镜子,可以清楚地映照出组织的诚信。而且他还下了一个着名的定义:质量即符合确定之要求,怎么说就怎么做,也就是诚信。从而惊醒了美国,进而波及全球,在80年代后,把“质量文化变革工程”推向了高潮,500强企业纷纷完成了从“质量管理”到“管理质量”的蜕变,为诚信筑起了坚固的“质量大堤”,保证了企业快速的发展与品牌的价值。
    反观中国企业,巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路。狂奔的状态,一下使“成为第*”式的量的扩张演变成了企业存在的目的,于是,成本被扭曲了,质量更被车裂了。诚信也就变成了写在车身上的标语。如果说“量”是加油的话,那么,“质”则象刹车。负责、可靠且永续的驾驶者必定是善用油门和刹车的高手。而我们的企业差不多都把刹车拆掉了。所以,这次乳制品企业发生“连环车祸”,也只是早晚的事情而已。但这种“诚信缺失”却深深地刺痛了消费者的心、大大地削弱了全球对“中国品质”的信任度。其代价是惨痛的、无以名状的。
    古人云:皮之不存,毛将附焉。没有质量,就没有诚信,也就没有信任和信赖;而没有什么能快得过“信任的速度”,更没有什么能比值得信赖具有盈利性。这恰恰是“零缺陷——第*次就把事情做对”的基因。我们可以轻易地从“北京奥运”和“航天品质”中看到它的作用,也不难从华为和海尔身上发现它的影响,当然,更能够从IBM、GE等“财富500强”们那里感受到它的气质。因为它不是绣在衣服上的图案和口号,而是溶到血液里、落实在日常行动中的东西。从这种如此巨大的差距中,也许我们可以理解优秀企业所以优秀的原因所在。
    当然,诚信不会自动产生。它需要企业领导们一种新的商业哲学来培育,需要用系统和制度建设来保障,更需要开发出适用的管理机制来生成动力。换句话说,一个组织的诚信,既需要骨骼(系统),也需要血液(财务),更需要灵魂(关系),克劳士比先生把它们合三为一称为“完整性质量观”,也即“系统诚信”(SystemIntegrity)。并且像阴阳相应那样,把“质量”进行量化和货币化,从而使得一直以来似乎虚无缥缈的东西,变得和“数量”一样可以看得见摸得着;从而使诚信变得厚重、有质感,一下把外在的倡导,变成内在的驱动了。
    动力何在?克劳士比认为:系统诚信保障着企业“一次做对”,如果出现偏差,就会必然产生“救火”、重做和补偿等额外的花费,造成两大方面的代价,对外:客户流失,对内:盈利降低;把这些加起来,我们在全球客户的统计表明:其代价高达企业税前利润的3-5倍!具体讲,由于没有第*次做对产生的代价,在制造业高达销售额的20-25%,而服务业则高达运营成本的30-40%。在全球金融海啸的寒流中,仅仅从可见的“数量的成本”方面节衣缩食,很容易产生许多负面的、甚至破坏企业的价值;而“质量代价”则向我们揭开了一个“隐形工厂”的存在,从而促使帮助人们通过管理提升找到过冬的棉衣。
    我们可以再回到上面的故事。当那家公司发现崭新的工厂居然在使用陈旧的管理理念,从而使得昂贵的自动化生产线仅仅达到16%的直通率,需要投入大量的人力物力从事返工、补救工作,员工们对错误变得熟视无睹,不再认真对待流程和标准了。克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型”从四个方面推动他们改进:首先是P-政策,让管理者明白问题不是出在工人的态度上,而在他们自己身上,因为他们认为第*次做对是不可能的,于是设置了返工区,发现错误后也可以“让步放行”,这实际上传达一种“允许犯错误”的信号。其次是S-系统,完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险;接着是评估C-能力,组织的和个人的能力模型匹配度;*后是C-文化,对他们的工作习惯与做事的风格进行测评和诊断,以便根植诚信的基因,为创建“可信赖的组织”打下基础。
    于是,管理层修订政策,执行零缺陷的工作标准,取消返工区,提升系统协同能力,信守客户承诺,既不需要增加人员,也不需要新添设备,1个月之内,直通率从16%提高到85%!半年后,提高到95%,同时,“质量代价”从销售额的18%降到了13%,节省了1200万美元。
    的确,对企业来说,诚信不仅是基点,更是利润和竞争力之所在。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-7-7 8:53:38

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