消除管理断层，提升组织能力

添加日期：2011年7月5日 阅读：913

    对于一些成长型企业来说,随着企业成长,规模不断壮大,会出现以下现象:公司高层经常谈战略、理想和愿景,但很少获得员工的热烈回应,似乎员工都“视而不见”或“听而不闻”;公司高层提出美好的理念或高瞻远瞩的战略举措,很少能被员工彻底实现或执行;高层事必躬亲,忙忙碌碌,员工却很悠闲,工作积极性和热情不高……对于这些现象的原因,众说纷纭,大致都归结为执行力问题、激励问题、组织问题等。笔者对一些企业进行观察和分析后认为,管理断层是造成这些现象的重要原因,也是成长型企业进一步做大做强的重要掣肘。本文将对成长型企业面临的管理断层的类型、原因及应对措施进行论述。
    管理断层类型
    随着成长型企业的发展,公司内部进行分层管理势在必行,这常常会带来管理断层的问题。管理断层是指公司组织结构某个或某些层级的缺失、能力不足而导致的沟通不畅、执行力差的现象。通过对一些成长型企业的分析,管理层断层可分为三种类型(见图1)。需要说明的是,为了便于分析,本文将管理层级分为“总经理—副总裁/总监—部门经理—员工” 四级,企业实际运作中的管理层级可能多于或少于上述层级。
    在企业创办初期,公司创办人直接领导员工,公司的管理体系为扁平化组织,只有“总经理—员工”一个层级。这种组织方式具有快速、灵活、平等的明显优势。随着企业的成长和壮大,部分企业仍延续了这种扁平化的组织方式。这种不分层的管理方式的弊端完全显现出来,并在企业内部造成一系列混乱:
    对于公司总体而言,业务发展不错,但管理混乱,公司上上下下忙于救火;公司所有人忙于整体业务,很少有人关心企业的长期发展;公司的发展系于老板一身,一旦老板出现意外(如生病),公司将难以正常运转。
    从公司总经理的角度看,公司的业务发展、内部管理一肩挑,绝大部分时间用于具体业务的处理,无暇顾及公司长期发展和内部整体管理的提升。随着业务发展,老板内心不平逐步加剧,认为公司业务都是自身一人完成的,有没有员工都一个样;感到越来越孤独,没有人能理解自己对公司发展的愿景和美好展望。
    从员工的角度,公司业务都是总经理亲自负责,发挥自身能力的空间有限,工作积极性和主动性都会下降,甚至混日子;感觉不被重用或重视,员工内心不平逐步加剧;感觉总经理离自己越来越远,虽然经常被宣贯各种愿景和发展方向,但员工觉得难以理解,离自己很远。
    管理断层类型II——层级健全,层层断层。
    对于部分成长型企业,随着公司的发展壮大,公司逐步建立了“总经理—副总经理/总监—部门经理/员工”的分层管理架构,但非常脆弱,管理断层明显。表现在:
    “总经理—副总经理/总监”之间断层:总经理视野开阔,市场机会敏锐,对公司业务发展和管理提升完整系统设想,经常提出新的理念和想法,但经常感到自己不被理解,各种想法都没有被执行或执行中出现偏差;副总经理或总监认为总经理想法变幻莫测,难以理解,更难以执行或干脆不执行。这导致高层理念和管理思路在转化中第*次被打折扣。
    “副总经理/总监—部门经理/员工”之间断层:副总经理/总监对业务发展、内部体系建设缺乏想法或可操作方案,或即使提出方案员工也难以执行;部门经理/员工提出的方案缺乏可操作性和具体的指导,执行过程中只能“八仙过海、各显神通”。这导致高层理念和管理思路在实际执行中第二次被打折扣。
    管理断层类型III——层级健全,高层衔接顺畅,底层断层。
    对于部分成长型企业,由于上市或自身发展需要,老板从外部引入大量的职业经理人,担任公司的副总经理/总监,解决了“总经理—副总经理/总监”之间的管理断层问题,但“副总经理—部门经理/员工”的管理断层仍然存在。此外,这种引入职业经理人的方式也有明显的副作用:空降的职业经理人阻断了公司内部员工晋升通道,易挫伤内部员工的积极性;公司“部门经理/员工”消极应对公司空降“副总经理/总监”,导致其难以在公司中立足。
    管理断层原因分析
    造成上述管理断层既有共性的原因,也有三种类型管理断层的个性化原因。
    就共性而言,高层(总经理)、中层(副总经理/总监)及低层(部门经理/员工)在关注点、工作重点、能力要求上存在**的差异:高层关注外部环境、公司长期发展和内部整体体系建设,中层关注分管领域体系建设(如流程)、任务分派,低层更加关注如何完成工作任务。这种差异要求不同层级之间有效衔接和相互支撑。
    就不同类型管理断层的个性化原因,具体分析如下:
    管理断层类型I原因分析——老板自身是瓶颈。
    这种类型的管理断层,其根源在于老板自身:过多强调自身的专业人士角色,忽略了创业人士和管理者角色,导致其绝大部分精力用于公司具体业务操作,如贷款发放、软件编写等,很少投入精力来考虑公司内部团队建设、管理系统构建和发展战略构想。企业不同层级人员的典型特征如下(资料来源:迈克尔?伯格《突破瓶颈》,中信出版社):
    创业者:
    机会/市场敏锐:能够将*微不足道、*平凡的事情和事件转变为一次出类拔萃的机会;
    生活在未来,从不留恋过去,几乎很少停留在现在;
    擅长处理未知的事物,加速未来的到来,创造可能性,扭转混乱的局面,营造和谐的氛围;
    强势的创业者希望把一切操控于自己的鼓掌之间,完全掌握现实中的人和事,保证自身能全神贯注地沉浸在自己的梦想之中。
    管理者:
    相当实际,实用主义至上;
    生活在过去,情不自禁地想维持目前的状况;
    眼里只有问题,*渴望获得严谨的秩序,建立有条不紊的工作系统。
    专业人士:
    将一切付诸行动的人,凡事一定要亲历亲为,以便把事情做好;
    喜欢做一些修修补补的工作,翻来覆去做事,认为工作不是用来想的,而是用来做的;
    不关心所谓的理念和想法,只对“如何做事情”感兴趣。
    管理断层类型II和III原因分析——地域、资源和思维约束。
    出现第二种、第三种类型管理断层的企业,通常为位于二线、三线、四线或五线城市或传统行业的企业(如食品行业)。造成断层的原因包括:受自身地域限制,资源有限,通常难以招聘到优秀的人才;自身发展思维约束,主要依靠自身能力来发展,缺少整合外部资源的理念;内部缺乏有效的员工能力培养和提升机制。
    消除管理断层行动举措
    针对不同类型的管理断层,需要采取不同应对措施,具体说明如下:
    消除管理断层类型I的行动举措——突破老板自身瓶颈。
    针对这种类型管理断层,解决问题的关键是总经理要突破自身瓶颈,有效平衡“创业者、管理者、专业人士”三种角色:弱化专业人士角色,强化管理者角色,发挥创业者优势。具体而言:
    建设团队,逐步建立分层管理机构。总经理应该将团队建设作为自身的重要任务,提拔一些业务骨干来担任部门经理或总监,建立分层管理结构;安排时间培养骨干员工,将自身的业务经验转移给这些人员,让自身逐步从具体事务中解脱出来。
    强化管理者角色,建章立制。在初步放权时,管理者内心充满疑虑,担心业务下降或业务人员出错。老板应该抽出时间来建立健全公司内部组织机构,明确岗位和职责;梳理和完善公司管理流程,细化作业要求,将自身的业务经验固化于公司业务操作规范,保证业务操作结果的可预期性和一致性。
    信任员工,充分授权,容忍犯错。总经理在充分放权给公司员工时,一定要控制住内心冲动,避免过多干预员工的业务拓展。要从内心信任员工,相信在没有自身的情况下,公司的业务能够正常运转;要容忍员工犯错,犯错是员工成长过程中必须付出的代价,避免越俎代庖。
    管理断层类型II的解决机制——坚持两手抓。
    针对第二种类型的管理断层,总经理应坚持“两手抓”的策略:一方面,打破资源边界和思维边界约束,积极整合外部资源;同时,加强公司内部员工的培养,提升内部员工能力。具体说明如下:
    积极整合外部资源。当今社会资源富集但分布又极度不均衡。公司需要突破地域局限性,树立“商者无域”的经营理念,充分整合和应用外部资源,包括:引入外部职业经理人,吸收优秀员工加入公司;整合外部金融资源,引入战略投资者,消化吸收外部投资者带来的管理经验;引入外部咨询机构,如管理咨询机构、市场调研机构、软件公司、培训机构,借助外部经验来提升自身的管理水平。
    加强内部员工培养,提升员工能力。针对内部员工的不同特点,开展员工分层分类的技能培训。一方面,分层培训,满足高层、中层、普通员工的不同培训需求,提供培训针对性;另一方面,按条线开展分类培训,如管理系列、营销系列、财务系列培训,提高各条线人员的专业能力。
    管理断层类型III的解决机制——拓宽内部员工的晋升通道。
    针对该类型的管理断层,需要从以下方面入手来加以解决:
    (1)强化内部员工的技能培训,拓展内部人员的晋升通道。根据内部员工特点,强化内部普通员工技能培训,提高业务能力;同时,加强部门经理等管理人员的培养,开阔其视野;选拔和重用优秀人员,扩展其发展空间。
    (2)强化职业经理人的员工培养责任。公司应将人员培养纳入到职业经理人的考核指标,强化职业经理人对公司内部员工的培养,实现知识、技能的转移;同时,鼓励员工以开放的心态迎接职业经理人,主动积极学习职业经理人先进的管理理念、优秀的管理经验。
    结论
    随着创业型公司进入到成长阶段,管理断层会逐步成为制约自身发展的瓶颈,如上下各层沟通不畅、管理执行层层打折扣。为此,需要分析不同类型的管理断层,采取有效的管理举措,建立分层管理结构,提升各层次人员的能力,见表1。
    管理断层类型现象原因应对措施
    类型I内部不分层,总经理一肩挑公司业务有起色,管理混乱,问题不断
    总经理内外一肩挑,内心不平衡感逐步增加
    员工工作积极性和主动性受挫,发展空间有限总经理自身成为瓶颈,绝大部分时间用于扮演专业人士角色,忽略了“管理者和创业者”角色培养人员,逐步建立分层管理机构
    强化管理者角色,建章立制
    信任员工,充分授权,容忍犯错
    类型II层级健全,层层断层已经建立了分层管理结构
    “总经理—副总经理/总监“、“副总经理/总监—部门经理/员工”两个层级在理念、执行等方面都存在落差,层层打折扣地域、思维、资源和行业局限
    员工能力不足突破思维和资源局限,整合外部资源
    建立分层分类的员工技能培训体系,提高员工能力
    类型III层级健全,高层衔接顺畅,底层断层引入职业经理人,“总经理—副总经理/总监”层面沟通顺畅
    “副总经理/总监—部门经理/员工”层级在理念、执行等方面存在落差地域、思维、资源和行业局限
    引入职业经理带来后遗症
    员工能力不足强化内部员工的技能培训,拓展内部人员的晋升通道
    强化职业经理人的员工培养责任


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-7-5 9:26:50

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