采用“情境式”管理经销商

添加日期：2011年5月3日 阅读：1106

    1. 引言: 
    营销是一个链的过程,厂家产品从研发设计、市场调研到生产包装、运输分销后而*终被消费者购买消费。在这个过程中,*为重要的就是经销商环节。为什么这麽讲,因为厂家要想*终实现产品销售结束一般缺乏4个硬件:1、雄厚的资金实力;2、因地制宜的销售团队;3、强大的配送及售后服务能力;4、成熟健全的区域销售网络;而这些硬件经销商们可以很好的进行弥补。很多时候我们可以看到或**过,同一样的产品、费用投入在消费水平完全一样的两个市场,销量做的却是天壤之别;同样是一块市场,为什么老经销商做的一败涂地,换成新的经销商后销量开始飞速增长,原因就是销量的高低取决于经销商配合程度的高低。做好销售就是先要做好经销商。 
    做销售的人都很命苦,因为在中国营销界有着一个铁的定律:那就是以销量论成败,以业绩论英雄。的确,就是销售模式再完善,营销过程再完美,达不到预期目标照样会被老板所否定。因此各企业经常进行大的营销模式变革,重组营销团队、经销商合作伙伴;一时搞的刀光血影、剑拔弩张。其实变革时厂家内部矛盾很好解决,关键是在于合作伙伴经销商们对于新的变革能否认可及配合执行。  
    小的经销商安抚就行,刚刚开发的新经销商怎么办?那些占销量比重很大的大户怎没办?那些和公司一起成长起来的经销商怎没办?经销商不听话换掉一个两个还行,短时间内大批量屠杀等于自寻死路。另一种现象就是一些从公司基层做起的业务经理、销售总监们发现自己职位越高,越不知道怎样管理经销商。怎样帮助下属管理经销商。当年和自己一起打天下的铁哥们越来越陌生,经常听到下属抱怨此类经销商脾气大,不买自己的帐,为了些鸡毛蒜皮的小事亲自出面解决;本来很听话的经销商被业务员惯成了“土皇帝”,动不动就喊着“再不多给投入就不干了”;一些条件很好的经销商早已“含冤而死”(因为一时不配合而被强制解除经销权);一些刁户还在霸占着经销权干着出工不出力的活;厂生意越做越大,而经销商越来越不听话;这些营销难题都是没有管理好经销商造成的,如 
    何解决?答案是厂家要以更专业的方法来管理经销商,就像管理自己的员工一样。 
    企业在内部管理员工时,一般将员工的工作状态分为4种来进行分别对待: 
    1、有工作激情而缺乏工作方法,这种员工要多对其进行培训和辅导,给予正确的工作方法。 
    2、有工作方法而缺乏激情,要搞清其缺乏工作激情的原因,进行有效的沟通。 
    3、有工作激情而且又有工作方法,这种员工要给予升职、加薪,授权。 
    4、没有工作方法且没有工作激情,这种员工要么给予指令,寻要结果;要么直接调岗。 
    员工的第*种状态在刚入职时表现*为明显。绝大部分新员工经过公司的人事部、销售部在众多面试者中层层筛选后*终胜出,不用说肯定干劲十足,要急于表现出自己的实力。但在缺乏有效的工作方法后处处碰壁,其效率和结果自然低下。如果此时不及时给予指导、培训。新员工会很快进入另一种工作状态,就是即没有工作方法又没有积极性,开始缺乏自信,甚至对公司前景失去希望。 
    员工在得到正确的培训指导后,工作能力逐日加强,工作效率和结果**。这时已经进入了第二种工作状态,有激情且有工作方法。管理者为让其持续保持好的状态,通常给予加薪、授权和升职,进而接受更大的挑战。 
    如果员工的工作能力已远远胜出自己的岗位技能需求而又没有被加薪、升职时,心中自然怨气十足,认为反正干多干少一个样,干于不干一个样、何必那么卖命,会出现出工不出力的现象。从有工作能力和工作激情的状态下发展成没有工作激情,成为营销界的“老油条”,甚至出现想离开公司的想法。这时领导要对其进行有效的沟通和激励,并告知缺乏的只是机会问题。 
    没有工作方法和工作激情的员工通常是两种情况造成的;一是“鱼目混珠”加入公司的,一是在出现第二种、第三种状态后领导进行过沟通和警告任然没有改善的。那么领导层要加以考虑、或是调整岗位,或是直接“拿下”,切不可让“一块臭肉坏了一锅好汤”。 
    员工工作状态的好坏完全取决于领导的管理方法。这种管理方式被称为“情境领导力”。那么这种管理方法可以借鉴到管理经销商身上吗?答案是肯定的。我们也可以对不同情况和合作状态的经销商进行管理。   
    在这里再谈一个老问题,那就是厂商之间的关系到底是什么?你可以去问员工,肯定得到以下的各种版本答案。 
    说法一:“经销商是厂家的上帝、衣食父母。。。。。。” 
    说法二:“双方是合作伙伴,是亲密战友。。。。。。” 
    说法三:“经销商就是厂家的配送工具,不听话就收拾他们。。。。” 
    说法四:“双方既是朋友,又是敌人,利益相同时要亲密无间,利益冲突时要刀兵相见。。。。” 
    以上每个答案听起来都很有道理,但又不全面,如果把它们结合起来就比较完美了。在笔者看来厂家与经销商合作时会出现4种状态,用16个字就能概括“志同道合,同甘共苦,同床异梦,同归于尽”。 
    “志同道合”型:厂家寻找的经销商非常符合条件,有车、有人、有钱,有网络而且还是经销**产品;无论打款进货、出车出人铺货都十分配合。经销商寻找的产品代理正好弥补自己的产品线而且利润大,厂家说话算数,无论返利结算还是处理旧货、残次品都非常及时,还定期给自己和员工做培训,帮助管理库存、财务和如何更好的建设市场。 
    “同甘共苦”型:厂家在销售区域没有寻找到硬件很合适的经销商,或是资金不足,或是没有销售网络;但口碑和市场经营意识较好、配合意愿较高。此时厂家了将市场做好,给予经销商的压力较小,更多的强调配送和售后服务,双方一起成长。*终是经销商依靠厂家力量越做越大,而厂家的市场生意同样日益高增。 
    “同床异梦”型:厂家和经销商的思路完全隔阂,厂家要的是市场,而经销商要的是投入产出比;厂家想让经销商多进货,全品项分销,而经销商却不想多占压资金、只卖好卖的和挣钱的;厂家希望经销商自己开拓销售网络,而经销商却要求厂家定期出车出人帮助铺货;厂家希望经销商帮助垫付费用做市场,而经销商要求提前将费用提前到位或干脆造假贪污截留。厂家不想着如何帮助经销商做分销,而是一味的压货;不想着如何解决即期品、残品和市场遗留问题,而一直做超出职权的空口承诺。。。。。。当问题越积越大、越堆越多时,双方开始考虑是否继续合作的问题了。、 
    “同归于尽”型:厂家频繁的更换销售模式和业务员,对前一任给经销商造成的伤害和承诺不予解决;经销商自身没有实力又不想花时间和精力和厂家一块运作市场,真正霸占着经销权并且不管厂家如何改变不予接受和配合;厂家面对串货无能为力,无视经销商利益的都能造成双方合作的决裂。经销商自己放弃经销权还行,如果厂家要强行剁掉经销商,肯定要引来一场混战,而且还要解决大量的市场遗留问题。老经销商倒货砸价、威胁恐吓业务员等情况无法处理,都能直接造成市场越做越乱,无法收拾。 
    以上情况都时时刻刻发生在业务员身边,如果视情况而将厂家和经销商的合作关系进行分类,将“志同道合”型设想为“有配合意愿又有配合实力”的经销商;将“同甘共苦”型设想为“有配合意愿,无配合实力”的经销商;将“同床异梦”型设想为“有配合实力,无配合意愿”的经销商;将“同归于尽”型设想为“无配合意愿,无配合实力”的经销商;就可以对不同配合状态的经销商进行“对症下药”的情境式管理。 
    1、“有配合意愿又有配合实力”这种经销商一般是铁了心的跟随厂家的步伐走,厂家要时刻的维持着良好的合作关系,守时守诺,不论是合作中出现的任何问题,一定要是发自内心的当成自己的事来对待和解决。另外除了给予物质奖励还要给予精神方面的奖励,比如经常颁发奖杯、奖状以资鼓励;在经销商大会上作为大旗作报告,和总经理共进晚宴等。这种经销商非常喜欢企业给自己做专业性的培训和指导,厂家也应该在这方面下功夫,定期请企业内部的人事、财务、配送、销售等专业人事做内训。宝洁公司在这一点做的尤为出色。 
    2、“有配合意愿,无配合实力”,这种经销商就如同企业内部的新员工一样,厂家管理时牺牲利益要大一些,处处精心呵护;比如给予较小的库存压力,多出车出人帮助铺货,设定较好完成的目标,加大利润指标等,厂家且不可只注重眼前利益,耍大牌,动不动就威胁、或搞“厂大欺商”那一套而强行取缔此类经销商的代理权,要知道小树苗会长成参天大树的。华龙今麦郎集团的大部分铁杆经销商就是当年“脚蹬三轮车”和厂家一起成长起来的。 
    3、“有配合实力,无配合意愿”造成这种经销商的原因主要分为两种:(1)在与厂家正常合作中因为某些问题没有得到解决造成的,比如有过期货没有得到处理,营销费用没有核销而成为烂帐,市场出现问题厂家没有出面解决等。(2)厂家突然改变销售模式(比如对区域重点ka门店开始直营,或加大经销商的库存,强制压缩产品利润等)减少人员、费用投入导致经销商一时不能认可。 
    如果是第*种情况,请厂家为了长期的市场建设着想,首先要弄清事实****,然后给予一次性解决,并留下证据以防经销商翻后账。对于厂家营销模式的改变而导致的原因,需要公司领导层与员工一起配合说服经销商,晓之以理、动之以情,讲明改革的原因和带来的结果;必要时可以使用些非常手段,比如在开经销商大会时领导唱黑脸,员工唱红脸;比如摆上“鸿门宴”。益海嘉里集团在进行企业内部营销变革时,一位销售总监就跟一位全国前三甲的经销商讲到:“要么一起死,要么谈感情”。 
    4、“无配合意愿,无配合实力”这时我们*不想看到的经销商,出现这个原因都是因为在前三个状态中没有管理好造成的。笔者在管理经销商的8年工作生涯中对于这种经销商就是三个字“赶紧剁”,因为此时已经没有任何合作价值了,找新经销商不能等,市场更不能等。就算经销商恐吓业务员,或扬言从别的区域倒货砸价那也要剁,因为经销商跟谁有仇也不会跟钱有仇,厂家只要赔付他的正常损失罢了,在中国还没见过任何一个经销商会一直跟厂家斗下去的事情呢。 
    将经销商分类进行情景式管理看似简单却又复杂,因为它的4种状态相互关联、随时可以互换,这需要厂家在合作过程首先做好自己的本职工作,是一心一意在为经销商考虑,在为市场考虑,发现问题及时解决,这才能让厂商的和谐关系走的更远。 
    8年外企工作经历,并没有学到多少先进的营销理念,而是造就了我激情向上,勤奋好学,善于总结,敢于创新实践和更加务实的工作习惯(其实写作灵感和成果都是来自于一线的实战)。令我终身受益。记得刚进入可口可乐公司,接受第*次培训时,讲师就告诫我们一句话:“人生都会成长,过程在于自己”你们刚出校门,其实又进入了校门,现在不是放松的时候。希望你们今后在这里好好学习工作知识并加以致用,珍惜每一天。这样以后走出去才能成功。正是这句话才使我每天拼命工作。工作日记,读书笔记从未间断过. 期待有一天真正走出去后能有所作为,在属于自己喜欢的岗位上大有所为。


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