教你（代理商）如何应对厂家过河拆桥

添加日期：2016年8月2日 阅读：2254

在我们生活工作中，我们不免会听到有人抱怨说“那谁谁，真的是气死我了，做事情就会过河拆桥”，其实，这种类似的事情在医药行业是很常见的，经常会听到经销商经常骂厂家“过河拆桥”，以后不要骂了，俗话说得好“人不为己，天诛地灭”，这时代，过河拆桥的人实在是太多了。

经销商也不用道德绑架，愤愤不平，想象一下，如果有一天厂家出事了，要完蛋。经销商会不会很仗义的说，我陪厂家一起死，欧耶?

经销商是一张随时“会被撕票”的“入场劵”

如前文所言，做终端的人一定越来越多。市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化。

小型化：经销商的代理区域会越来越小，珠三角长三角发达城市经销商已经开到了乡镇级，只有经销商区域小的时候才能真正的做到精耕细作维护市场。

专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商：专门做餐饮的经销商、专门做超市的经销商、专门做流通的经销商、专门做团购的经销商……

这种趋势意味着什么?意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。

经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”!

就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，*后就有可能扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场(用电影票进场)，随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商(把一张大票撕成小块)，在部分区域有可能直营(有可能把电影票扔掉)。

太残酷了!过河拆桥!

经销商经常骂厂家“过河拆桥”，以后不要骂了，因为我自己干营销二十多年，过了河不拆桥的厂家，我压根就没见过。

经销商也不用道德绑架，愤愤不平，想象一下，如果有一天厂家出事了，要完蛋。经销商会不会很仗义的说，我陪厂家一起死，欧耶?

回顾一下中国30多年的营销历史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的?这是市场游戏规则，是必然结局。

三十几年的市场经济发展，厂家喊了几个口号，每个新口号都让经销商“吃不了打包走”。

大约在1992年前后，厂家喊出第*个口号：从大户代理到密集分销。从那以后曾经风光一时的华北总代理、华南总经销们纷纷“头颅滚滚，血迹斑斑”，现在别说总代了，省级经销商都罕见。

1995年前后，一些企业开始喊终端销售的口号，经销商的区域地盘更小了，而且不得不走出门去进货做陈列。目前消费品行业呆在家里等生意上门的“坐商”大都已“阵亡”。

1997年随着几个外资消费品企业的“通路精耕”计划展开，“预售制”变得越来越普遍，厂家业务代表亲自拜访终端拿订单给经销商送货，经销商进一步“退化”成送货司机。

2000年后大卖场蓬勃发展，厂家开始逼着经销商拿一般纳税人资格、出费用、招导购员做超市，经销商交了无数学费刚刚学会做超市。国际连锁们又纷纷提出要和厂家直接合作，越来越多厂家开始直营大卖场了。不少厂家选择经销商做卖场服务商利润后返模式：经销商给超市送货(算是厂家“借”经销商的货给超市供货)，超市給合同乙方(厂家)结款，经销商月底凭超市收货单和厂家对账，厂家给经销商“还货”，同时根据送货金额给经销商几个点的配送服务费。

从“大户代理”到“密集分销”再到“预售制”再到“利润后返”，厂家的手是越伸越长。经销商则被“越架越空”——以前市场在经销商手中，现在市场已逐渐以厂家为主导。厂家更多的不靠经销商做销售，而是借用他的配送能力和仓储能力、财务压款能力。厂家说是让经销商完成分销工作，实际上“销”只是形式，“分”才是实质。

以前经销商是上帝，大的经销商甚至敢跑到厂里发飙摔总经理的杯子，动不动就提条件“你再不给我几个点我就不做了”。现在经销商还是上帝，只不过不再**经销，所以上帝比较多，甚至一个县城就有两个上帝，甚至满街都是上帝。以前的“上帝”很牛，现在的“上帝”则比较被动——你必须听话，听话才是上帝，如果不听话，弄不好厂家就会给你“上刑”，*后还可能要让你“上路”。

厂家为生计、必须把经销商区域划小把市场做细，这是商业规律。超市为生意计，希望和厂家直接合作，拿到更多支持，这也是情势逼人。厂商博弈，过河拆桥是必然结局，大家都是不得已!青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人!难为经销商成了过河就拆的桥。难怪有经销商抱怨：品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个“拉皮条”的，经销商之间的倾轧我们其实不怕，*怕的是厂家变卦，说不让我们卖我们就没有利润了“采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕”!

经销商如何面对自己“被过河拆桥”的命运

选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获利益**会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的**原因不是你的销量大，而是你能有足够的团队和能力把市场做细致。所以未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域更多渠道。同时对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合消化费用成本，*终才能给自己争取更大的地盘和生存空间。

选择三：开辟新机会，前向发展比如自建终端做卖场、后线发展比如自己OEM乃至成为生产厂家、或者进入新行业、或者被动接受淘汰。

记住，你的回报和你的付出无关，和你的不可替代性成正比。当你具备某个领域不可替代价值的时候，过河拆桥就与你无关。否则，你这张旧船票，就登不上厂家这艘破船。

厂家如何面对经销商这张“旧船票”

厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。比如，不要盲目签订大客户**总经销协议免得给将来通路细化设障碍;比如，超市合同乙方如果是经销商的名字将来一旦换户手续复杂而且成本很高，所以*好早日启动卖场体系的三方协议(甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高);比如，要在经销商下面开设分销商并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备;比如，拓宽产品线通过产品区隔构建新的经销商通路……总之厂家在今天和经销商朋友们精诚合作的时候，就要规划好“未来我的业绩倍增如何在通路细化上得以体现”。

厂家业务员如何对待经销商这座“老桥”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。

大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况之下更换经销商的准备。

具体动作是什么?

第*，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户(不要动不动就换经销商)。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络?从操作层面上常规有如下方法：

(1)执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中。经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

(2)通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法：

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”(比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记。季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性)。

特别提示：注意!该活动中*后收上来的所谓客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名地址电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大哪个客户相对小还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

(3)业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是**的第*手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

(4)建立封闭通路

说明：常用两种方法：

其一，全封闭通路。经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路。建立分销商，当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂家进货(经销商吃返利)帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个上游网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：其一，经销商会感觉到“死期将近”不愿配合;其二，分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

(5)帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑，实际上是做样子，*多打打订单而已。客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”了，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：这个方法需要的资金投入和教育成本都很高，可口可乐推行这个做法，上SDS(分销管理系统)，推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

延伸阅读：经销商如何防止被合作厂家架空?

问

我是一名一线食品品牌的区域经销商，下面还有十几个二批商。近两年，厂家开始看重我下面的几个二批商，不仅把他们提升为特约二批，还直接由厂家管理，其销售资料也由厂家掌控。我非常担心在这种状况下，自己会被企业架空，丢失应得的利益，我应该如何主动应对可能到来的困境呢?

答

这是目前食品行业中盛行的“渠道扁平化”在经销商层级所引起的反应。据悉，厂家控制二批，主要还是想要掌控市场秩序，把控价盘，给经销商施加更大的压力。也有一些厂家的销售模式正在寻求转型，实行“直营”，将经销商的价差收回来，建立自己的销售机构，先设立办事处来摸清渠道，然后开分公司彻底掌握市场。

针对这种情况，我提几个应对方案，可以分步进行：

第*，真诚跟厂家分享销售数据，用实力来向厂家争取更多的认可与支持，与厂家合作，从合作中寻找商机，将销售的压力转嫁给厂家。

第二，占据核心的渠道资源，建议经销商分解过大的二批商，尤其是传统批发市场里的二批商，在物流方便的区域实施“分而治之”的策略。因为在市场成熟、交通便利的地方的二批商*容易被厂家看重，要尽早解决这一隐患。同时可以在一些市场薄弱地区设立大型的二批商，这些二批既不会对自己产生威胁，还能够为自己整合市场，用策略来设置市场屏障，为自己扫清障碍。

第三，合理规划批发量与直控终端销量在生意结构中的份额。成熟的产品建议采用直供模式，因为其利润空间透明，直控渠道可以增加经销商的利润，维持与厂家的密切合作关系。而新品因为毛利空间较高，反而更加适合广泛分销布点的形式。一般情况下，代理的产品还属于新品时，市场批发量与直控量应保持在5：5 或者6：4的比例，而成熟时期则要稳定到2:8 或者3:7 的比例，这样才能够*大限度地保持经销商的利益。

第四，当厂家出现接管市场的苗头时，要即刻放弃非盈利性渠道。真的到了这一步，经销商就没有必要维持全渠道销售了，可以不和厂家闹掰，但是一定要*大程度维护好自己的利益。先不动声色地对分销厂家每一条渠道的销售利润进行单独分析，减少盈利率低的渠道的投入，甚至放弃掉这一渠道。一定要注意不能够涨价，一旦涨价，企业会以此为理由迅速直接掌管市场，将经销商“扫地出门”。



责任编辑：屈金花 WWW.1168.TV 2016-8-2 14:30:10

文章来源：