「新常态」下的药企规划！

添加日期：2015年4月13日 阅读：1478

    理清思路才能管理清晰
    受互联网影响在不断推陈出新的时代，许多不可控因素随时随地可以发生。从传统的经营模式向以互联网模式为转移，大数据、云计算、电子商务等应运而生。各种全新的商务模式不断出现，花样繁多的专业术语层出不穷。一时间不少企业家沉不住气了——别人可以自己也可以，别人变我们也变。有意思的是，有的药企把以前的销售部改成营销中心，把生产厂更名为制造事业部。对于旧瓶装新酒的做法，他们美其名曰“创新”，但将简单的更名就视为通往成功的阶梯，未免太荒唐太可笑。
    事实上，仿照中医天人合一整体理论开出针对药企所需的药方，药企的经理人也应因地制宜辩证施治。一个药企出了问题多数是管理层出了问题，追根溯源就是大脑和中枢神经出了毛病。绝不是简单的头痛和脚痛的事，要刮骨疗毒“自我”反思，痛定思痛。
    正如，我们要理解什么是经济全球一体化？经济全球一体化可以理解成大家各尽所能、各取所需、各得其所。也就是说，只有理清思路才能管理清晰，才能做到有序健康良性的发展。
    深耕细作扎实推进
    经济全球一体化打破了以往看似合理的经济格局，也瓦解了医药行业大药企的垄断性经营。如同一个蛋糕以往是一人享用，但现在市场发生变化众多大嘴都已张开。大家都想在这块蛋糕中获得属于自己的一块，这样不断蚕食、不断竞争，*后全拼得筋疲力尽。即便是获得胜利的一方，付出的代价也十分惨重，纯利润比过去自己“享用”时少了许多。
    结局显而易见一部分药企惨烈出局，一部分药企暂时勉强渡过难关。这种状态下大家不可能是坐以待毙，走出去才有路。勉强渡过难关的药企又一次划定界限，一些药企采取的是找新项目搞多元化经营，另一些药企采取的是总结分析在自身企业和产品上下功夫。
    多元化经营不是不好，但绝非适合每个药企。在不可知未来的时候，更可靠的做法是在原有产品上下功夫，把市场做深做牢，不断提高原有产品质量。同时，多了解客户所需，结合客户产品不断跟进提高自身产品附加值。
    灵活机制凝聚正能量
    灵活的机制是药企发展的助推器，一个死气沉沉的组织不可能生产出令客户满意的产品。目前诸多药企自认为好的产品源于个别精英，源于药企自身锁定的几个“人才”。大家对企业管理学中**提出的八零二零法则深有感触：80/20效率法则，又称为帕累托法则，即指20%的事态成因，可以导致80%的事态结果。比如一个药企80%的利润、收入，每每来自于20%的好客户，20%的好卖产品，20%的卖命员工。
    “80/20”原理对于药企管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算药企经理人花了80%的时间，也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。但现实生活中有些药企经理人却曲解了80/20效率法则。
    在他们的意识里员工只是*基层的操作员，是药企生产经营中*末端的一个环节。这种畸形的心态造成一种畸形的结果，即机制不灵活、员工没动力。具体表现为，业务人员辛辛苦苦在市场上拼杀拿来订单，生产的产品却**两头出问题。客户投诉反映产品质量有问题，药企经理人不从自身找原因而是更多地将责任推向员工。
    团结就是力量
    这个时代，单打独斗是不行的，要么加入一个系统，要么组建一个系统，共同发展，才有能力跟上趋势与时代的步伐，*终成为赢家。在趋势面前无人能挡，无人能逃。和趋势为敌就是和生存为敌，拒绝趋势等同于拒绝生存。尤其在经济放缓市场开拓力度减弱的时局中，每个企业就是单一的个体。
    换言之，企业就如同浩瀚宇宙中的一颗繁星，一望无际大海中的一艘小船，力量有限抗风险能力有限，抵御风险的**途径就是抱团取暖以凝聚力量。同行之间不仅是竞争对手更应该是合作伙伴，在大环境中同行之间要整合、要团结。把各自企业这艘小船，组建成联合舰队，打造成企业联盟中的航空母舰，只有这样才能抵御寒冬迎来春天，才能风险共担、利益共享。
责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2015-4-13 10:51:23

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