号脉组织能力

添加日期：2010年8月14日 阅读：684

　　一提到阿里巴巴，人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”；提到腾讯，人们就能想到“团结、创新”；提到玫琳凯，人们就能想到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安认为，因为这些公司一直在坚持做组织能力建设，对员工持续的投入，现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。
　　如果说企业在创业初期，客户是第*位；在创业中期，速度是第*位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。中国企业在改革开放的30年里，并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成长机会的优秀商人，但杨教授在十多年的观察中发现，组织能力的高低，更能决定一个企业可否持续性地取得成功。
　　用“杨三角”诊断组织
　　杨教授把持续成功的公式总结为：成功=战略×组织能力。“绝大多数高管认为，新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。”杨教授表示。所以与战略相比，组织能力更可以考验一家企业是否具备持续成功的潜质。
　　“员工*怕老板去上课，学了新知识——六西格玛、学习型领导、KPI、ERP，觉得这个也好，那个也好，回来就在企业里做试验。”杨国安说。
　　杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子：企业随意地更换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断，再决定使用什么工具。如果企业问题在于员工能力，那就不要轻易地做组织重组，而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式，大家不是没有能力做，也不是没有方法做，而是不愿意做，那么企业重点就该关注绩效管理和激励体系。
　　在“杨三角”中，员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、业务流程、沟通方式，让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落实员工的价值观，让员工愿意主动付出。
　　企业虽然有了这个“杨三角”做诊断，但企业各自的战略和组织能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是... 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-8-14 11:06:49

文章来源：